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经典案例

海尔网络化战略转型创新实践
【发布时间:2014年11月03日 】

海尔将互联网思维全面融入企业生产组织及运营管理各层面,依托网络平台提供满足消费者个性化需求的新产品、新服务,与合作伙伴共创共享商业生态圈,让员工为用户创造价值的同时提升自身价值。


(一)由封闭企业向开放交互的平台化企业转变

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海尔打破围绕自身利益构建的封闭排他体系,积极推进平台化建设。一是面向消费者打造全业务、端到端的交互式在线平台。海尔借助网络工具提取共性需求,通过交互创新社区(HOPE)对接全球资源高效协同完成设计,利用电商平台提供一站式差异化销售服务,最后通过智慧物流平台实现自动化可视化配送。二是面向企业内外构筑资源共享合作共赢的发展平台。海尔对内部员工依托创客平台帮助其创新创业,对外部企业开放自身电商平台、物流渠道等帮助销售和配送,形成以海尔为中心、内外打通的创新微生态。

(二)由垂直集中管理向扁平分散管理转变

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传统垂直集中组织架构下,项目研发生产都是自上而下层层审批,不利于发挥员工主观能动性。海尔利用互联网搭建“创客平台”,打造以小微经营体[1]为基础的扁平分散化管理模式,由团队自主发现市场机会,通过创客平台提交项目,利用企业资源推动,员工积极性被极大激发。目前海尔创客平台已支持家电个性化“3D打印”、“空气盒子”等181个项目的孵化。

(三)由用户局部参与向用户全程参与转变

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利用互联网平台,海尔将用户参与交互由传统的销售售后拓展到设计研发等上游环节。借助社交网络、海尔虚拟展厅等网上平台吸引用户积极参与创意设计,利用O2O等互联网新模式挖掘长尾市场,为用户提供模块自选的个性化外观和功能定制。

海尔网络化战略转型体现了企业生产组织方式从集中到分散、从趋同向个性的发展趋势,同时收效也已日渐显现。2013年,海尔全球营业额1803亿元,利润总额108亿元,利润增长2倍于收入增长,同时,外部合作资源数快速增长,涌现出一批体现互联网思维的内部创客团队和空气盒子、雷神笔记本等互联网创新产品。

互联网时代技术、产品、市场的变化日新月异,传统产业以大规模生产为中心的经营理念及垂直集中的组织结构已不能适应用户主导、灵活多变的市场需求,谁抢在前面谁就拥有主动权。海尔积极拥抱互联网,从传统家电企业转型为兼具开放、共享、互动、融合特质的全新互联网平台,对传统产业基于互联网的转型升级具有借鉴意义和示范价值。



[1]小微经营体可以是跨部门的内部团队,也可以是孵化独立后的外部团队。